第一章：青城密会
    一个个尖锐问题，抛向了杨元庆。提问者来自联想最亲密的伙伴——核心渠道老总。

    很多年之后，杨元庆仍然无比怀念青城山那个阴晴不定的下午，那个决定杨元庆、联想集团、已经更多人命运的下午。

    2004年7月9日，四川青城山。在这座自古就有“青城天下幽”美誉的道教明山，一场秘密会议正在召开。

    “联想是不是准备转直销？”

    “联想是不是要抢我们的客户？”

    “你打算我们如何生存？”……

    一个个尖锐问题，抛向了时任联想集团总裁的杨元庆。而这些激动的发问者，来自联想最亲密的朋友——全国39位核心渠道客户的老总。

    对这些激动的“亲密伙伴”而言，他们无从想象到仅仅5个月之后，联想就做出了那个收购IBM  PC部门的惊世决定。但他们已从媒体报道和小道消息中，开始担忧自己无法确定的未来。

    在此前的2004年2月18日，联想发布战略架构，出现了一个让渠道商和业界震惊的词语：“直销”。难道，联想要和戴尔(戴尔笔记本专区)血拼直销了？当时，最有板有眼的说法据称来自联想内部一名员工：联想2004年要把直销的比例从5%提高到40%。

    “你们误会了。”对着那些亲密而激动的伙伴，杨元庆微笑里掩饰不住内心的焦虑。

    事实上，对直销来说，联想并不陌生。1994年之前，联想实行的就是直销模式。1994年之后，联想开始向代理制-区域分销制转变，在各地设立分销商，打造大联想体系。到了2000年的时候，联想已经构建了8个大区，其中山东作为独立大区存在，直到现在。得益于此，联想很快从300万台销量冲到了600万台。

    对联想而言，在中国PC市场的老大地位很大程度上得益于其率先采取的“联想模式”。联想负责产品设计、市场分析、品牌建设、物流等，对合作伙伴进行紧密的监控管理；渠道则提供客户开发、销售与部分服务。这种模式以联想为主导，符合中国渠道发育不完善、自主能力弱的特点，而当时PC丰厚的利润又使渠道乐于与联想捆绑。

    然而悄然间，一个强有力的竞争对手，以全新的渠道模式冲击着市场。那就是戴尔。2001年到2004年间，戴尔的电话直销模式俨然效率机器，全球的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元。在中国市场，戴尔成为中国PC市场老二，步步紧逼联想。

    戴尔创始人——迈克尔.戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。快速反应，按需生产，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；优秀的客户服务，低成本和价格战，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。戴尔从1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心“开始进入中国，直销的威力也影响到联想这样的厂商。

    在直销模式之前，代理经销制几乎成了新兴PC厂商的惟一选择，这省去了自建渠道所需的巨大人力、物力、财力，也避免了直接渠道与间接渠道发生的冲突。1981年，接手负责IBM PC业务的埃斯特利奇提出一个颇具争议的计划，他想让经销商销售PC。1984年，IBM在美国大约有100个公司自己的产品中心负责代理销售。

    但到了1999年，Gateway和蓝色巨人IBM都开始打算进行直销模式。1999年的1月初，《电脑报》的美国特派记者就在美国目睹了美国消费者如何通过网络购买桌面电脑的场景。“公司再也不用付给中间人冤枉钱了。”当时，IBM的一名负责人接受《电脑报》美国特约记者说，如此做的目的当然是为了赚钱，而不是为了扔钱。但很快，为了赚更多的钱，IBM除了采用直销加分销模式。

    那是一个群狼环伺的年代。除了联想，惠普在亚太区首次超越联系。IBM、TCL、七喜、神舟、浪潮、海尔、长城等国内外厂商来者不善。对于国外品牌，看他们本地化是否做得好的一个标志，也是看他们的渠道建设，一些电脑品牌在中国市场折戟而归，最终也是败在渠道上。